نقش مدرسه در تكوين شخصيت

ادامه نوشته

نقش معلم در شكوفايى خلاقيت

ادامه نوشته

موانع خـــلاقـــيّت در مدرسه

ادامه نوشته

مدارس پيشرو چگونه پيشرو مي شوند ؟

ادامه نوشته

خلاقيت در آموزش وپرورش (تهديدها و فرصت ها ،ارائه راه حل هاي پيشنهادي )

 

ادامه نوشته

موانع نو آوري در سازمان

موانع نو آوري در سازمان

 

 

 

 

 

 رويكرد  و  نظريه  هاي  ساختارهاي   اجتماعي   در  فرآيند  تكاملي   خود  همواره  بستر                                            انتشار  دو  مولفه  اصلي   را  مورد  توجه  قرار  داده  اند يكي  مسئله  نظم  و ديگري  نوآوري   و  تغيير  و  به  نسبت   تحليل  ها  و ادبيات  گسترده  اي در  هر  دو   مبحث  در             گستره  علوم  مربوطه  طرح  گرديده  است .آنچه كه  در  سطوح  مختلف  يك  نظام  جمعي   باعث  تحول يك نظم  و شكل  گيري  يك  ساختار جديد  مي  گردد،نوآوري (Innovation) و  تغييرات  مترتب  بر آن  است  چرا  كه  نوآوري  ها  عمدتا  مستلزم  تغييرات  اساسي  در  تفكر  و  رفتار  افراد  است.

نياز  بشر  به  رشد  و  توسعه  بخصوص  در  دهه  هاي  اخير  و حاكم  شدن  فرهنگ   رقابت  بر فضاي   اقتصادي   و  سياسي  و  اجتماعي  روابط ملل  باعث  اهتمام خاص  به  نوآوري شده ،به  شكل ي كه  جزء لاينفك  بستر  حركت  جوامع  و  در  سطوح  پايين تر در محيط  هاي  سازماني  گرديده  است ، از  اين  روست  كه  دانشمندان  علوم  اجتماعي  بر  خلاف  انديشه  ها ي اقتصاددانان  علت  پايين  بودن  رشد  اقتصادي   را  نه  تنها در كمبود  سرمايه  و  منابع  مالي  بلكه  عمدتا در ضعف  نوآوري   در  برخي از  جوامع  كه دامن  سازمان  هاي  آنها  را  نيز  گرفته  است  مي دانند.

  نوآوري  ايده،روش  و يا  موضوعي  است كه از  نظر فرد ،گروه  و  يا  نظام ،جديد تلقي  گردد،تا  آنجا  كه به  رفتار  بشر  مربوط مي شود جديد  بودن  ايده  از  نظر  عيني   نسبت به  طول  زمان به  اولين  كاربرد  و  يا  كشف آن  بستگي  چنداني  ندارد،بلكه  برداشت  و  يا  تازگي  ذهني ايده   است  كه  واكنش  فرد  يا  گروه  را  در  مقابل آن  تعيين  م ي كند اگر  ايده  به  نظر  فرد  يا  گروه  جديد باشد  نوآوري  به  شمار مي  آيد.

نوآوري  و  خلاقيت   دو  مفهوم مترادف  نيستند،خلاقــــــــيت يك  ايده  و  يك  تفكر  است  در  حالي  كه  نوآوري  به كار  بستن  آن  تفكر است.

سازمان  ها  نيز  به  عنوان عناصر  اصلي  اثربخش  در  فرآيند  هاي   اقتصادي  و  اجتماعي   جوامع   حوزه  هاي  مهمي  در  ظهور  خلاقيت  ها  و  نوآوري  ها  به  شمار  مي  روند  و  اساسا  ادامه  حيات آنها  بستگي   به  تغيير  و  نوآوري  دارد.در  عرصه  سازمان  ها،نوآوري   فرآيندي  است  كه  وضع  موجود  و  حفظ  و  نگهداري  آن  از  طريق  تفكر  و  نگرش  جديد  به  محتواي   فرآيند  ها  و  تغيير  در  تركيب  سه  عامل   عامل  فن آوري ،محيط و  سازمان  مورد  چالش   قرار  مي  دهد و در  حوزه  هاي   متعددي  مانند  توسعه  محصول ،فرآيند  توليد  و  توزيع،شيوه  هاي  مديريت،روش هاي  انجام  كار، روابط  سازماني  و  به  طور  كلي   در  تمام  فعاليت  هاي  انساني   قابل  تعريف  و كاربرد  است.

آنچه كه  در  فرآيند  نوآوري   بخصوص  در  سازمان  ها  مهم  است  بومي  ساختن و  نشر  آن  در  سطوح  مختلف  و  متقاعد  ساختن  افراد  به  آن  مي باشد  كه  اين  امر  همواره  از  مشكلات  عمده  در  راه  عمومي   ساختن  نوآوري   در  سطح   ساختارها ي  مختلف  از  جمله  سازمان هاست،اگر  چه  حقيقت  دارد  كه  ما  بيش  از  هر  زمان ديگر  در  عصر  تغيير  و  نوآوري  زندگي  مي  كنيم  اما ساختار  اجتماعي   حاكم  بخصوص در  برخي  از  كشور  هاي  جهان  سوم غالبا  مانع  جار ي شدن  نوآوري  ها  مي گردد.

فعاليت  ها ي متمركز  در  اين  جوامع  در  زمينه آموزش ،كشاورزي ،پزشكي و صنعت و  مانند آنها  غالبا بدون  بهره  گيري  از  مزاياي  آخرين دانسته هاي  پژوهش جاري است .فاصله ميان آنچه كه   بشر  مي  داند و آنچه  كه  به  طور  موثر  در  عمل  بكار  گرفته  مي  شود  بسيار  زياد  است .براي  كم  كردن  اين  فاصله  بايد  دانست  كه چه  عواملي  در  پذيرش  نوآوري ها  موثرند  وچرا  ايده  هاي  جديد در  فراگردهاي  اجتماعي  و سازماني   سركوب  شده  و به جز  موارد معدودي   به  فراموشي  سپرده مي  شوند.

تفكيك  موانع جريان  سالم   نوآوري   در  سازمان  ها  به  لحاظ تاثير  و تاثر  متقابل  فرآيند هاي  بيروني  و  دروني  و ظهور ماهيت هاي  ثانويه  به  طور  كامل و روشن  قابل  وصول نيست.اما  به  طور كلي  مي  توان  اين  موانع  را  به  دو  بخش   تقسيم  نمود.يك  بخش  عوامل  فرهنگي ،شامل ارزش ها ،سنت  ها،طرز  تلقي ها  و  مولفه  هاي  فرهنگي   ديگر  كه  با  كلان  نگري ،فضاي   حاصل  و  بستر  رفتارهاي   سازماني   را  تشكيل  داده  و بدان جهت  مي  بخشد.اهميت   عوامل  فرهنگي  از آنجاست   كه  مرتبط  با  عوامل  انساني   مطرح  مي  شود،همان هايي  كه  در  سازمان ها نظريه پرداز  و  يا  مبتكر  و يا  حاملان  و مجريان  نوآوري  محسوب  مي  شوند.

عوامل  مهم موثر  در آهنگ  پذيرش (Adoptiox   rate )  هر  نوآوري  سازگاري آن  با  باورهاي  فرهنگي (Cultural  belife ) نظام اجتماعي  است.هنجارهاي  فرهنگي  مي  توانند  فرد  را  از  پذيرش نوآوري  باز  دارند،ولي  با  نگرش  سيستمي  سازمان هاي به  عنوان  عنصري  در  كنار ديگر  خرده نظام  ها   زير  مجموعه اي  از  يك  نظام  اجتماعي  كلي  تر  بوده  و تحت  تاثير فرآيند  هاي   كلي  آن  داراي  ويژگي هاي  مشتركي  با  نظام  اجتماعي  مي گردد.آن  چه  كه  پيوند دهنده  يك  سازمان  رسمي   با  نظام  اجتماعي   است ،هنجارها،باورها  و  ارزش  ها ي حاكم  است  كه  سازمان  رسمي  را  تحت  تاثير   خود  قرار  مي  دهد.از  اين روست كه  سازمان  هاي  رسمي  را  از  يك  منظر،نظام  اجتماعي  نيز  مي نامند  كه  مشخصا  براي  دستيابي   به هدف  ها ي از  پيش  تعيين  شده  بوجود مي  آيد و  داراي  ويژگي  هايي  مانند نقش  اجتماعي  تبيين  شده،ساختاري  فرمايشي  و قوانين  و  مقررات  رسمي   براي  كنترل  رفتار افراد مي  باشد.جداي  از  اين  گونه  جنبه  هاي  رسمي  هر  سازمان  داراي  عرف ها،هنجارها  و  روابط  غير  رسمي  ميان  اعضا ي  خود  مي  باشد.

كاركنان يك  سازمان ارزش  و باورها ي شخصي را( از  دنياي  خارج )  با  خود  به  سازمان  مي  آورند  نوع  تربيت  خانوادگي   و ارزش  هاي  اجتماعي   اصولي  مي  شود كه  ما  بر  اساس  آن  زندگي  و كار  مي  كنيم.اگر  برخي  از  نوآوري  ها در  جامعه نشر  مي  يابد و برخي  نه ،علت  عمده تطابق آن  نوآوري  با  برخي   هنجار  هاي  فرهنگي  است .به  همين  دليل  مقاومتي  در  مقابل آن  نمي شود.

اين تعامل  در  سازمان  ها  نيز  وجود  دارد، چرا  كه  حاملان  آن  ها عوامل  انساني با  چارچوب هاي  فكري  و  فرهنگي  خاص  خودشان   هستند.

يكي  از  اساسي  ترين  موانع  بر  سر  راه تغيير  و نوآوري  از  نظرگاه فرهنگي (( عدم  وجود  نگرش  انتقادي   و  يا  ساخت  نيافتن  آن  درسطح  جوامع  و  سازمان  ها ست )). چرا  كه  اساســـــا نوآور ي و  تغيير  با  ترديد و سوال  و نهايتا معارضه  با  وضع  موجود آغاز مي گردد. مديريت  سنتي  در  برخي  از  جوامع  كه  لايه  هاي  آن  در  سازمان هاي آنها   كاملا محسوس  است  از  انتقاد و  تعارض  دوري  مي  جويد  و  همواره  سعي  در سركوب  آن  دارند  و  علت  آن  در  اين  واقعيت   نهفته  است  كه  تحمل   انتقاد  و تغيير  با  بيشتر  كلان  فرهنگ  ها  و  يا  خرده  فرهنگ  ها در  برخي  جوامع سرناسازگاري  دارد. در  چنين  جوامعي  روي  كرد و ارزش  هاي  ضد  انتقادي   از  دوران  كودكي   به  افراد  تلقين  مي  شود.در  اوايل  آغاز  حيات ،مدرسه،خانواده و  نهاد  هاي  ديگر  ارزش  هاي   ضد  انتقادي   را  تقويت  مي  كنند،در  مدرسه دانش آموزي  كه  ساكت  باشد  و  تبعيت  كامل  كند  و كمتر سوال  و  انتقاد كند  خوب و  الگو معرفي  مي  شود.آموزگاران در  يك  چنين  سيستمي  فقط  ملزم  به  پاسخ  دادن  مي  باشند نه  ايجاد  چالش، و  رفتار  نافي توافق دانش آموز  در  همه  سطوح منفي  تلقي مي  شود.

اساس  چنين  جوامعي  ارزش  هاي   ضد  انتقادي   است .والدين  در خانواده،معلمان در  مدرسه  و مديران  در  ديگر  شكل  هاي   اقتدار در  گرو  ه هاي  اجتماعي  همه  و  همه  اين  منطق  را  القاء  مي كنند  كه  عدم  توافق   و  انتقاد  مرارت آور است .

به  طور  يقين  افرادي  كه  با  چنين نظريه اي  بزرگ شده  اند   به  مديراني  تبديل  مي  شوند كه  همان ارزش  ها  را  حفظ  و  تشويق كنند و  تقريبا  هيچگونه  تلاش   و كوشش موثري  براي   ايجاد  نوآوري  و  تغيير  از  خود  بروز  نمي  دهند و  همواره  آهنگ  مفرط همدلي  و  همراهي  صرف  را پيشه خود  مي  سازند .هدف  از  مديريت   تنها هماهنگي  و  همكاري  نيست   بلكه  دستيابي   اثر  بخش  به  هدف  است .افراد  يا  گروه هايي  كه  مدافع   هماهنگي  و  همدلي در  سازمان  هستند با  موافق  بودن  افراطي  در  سازمان  ممكن  است  صرفا  منافع  مقرر  خود  را  در  وضعيت  كنوني  حفظ  نمايند  و در  بلند  مدت  به  منافع سازمان ضربه  بزنند.تغييرات بخصوصي مانند رفتارهاي  افراد،روابط  گزارش دهي  سازماني  و  خط  مشي ها  و  رويه  ها  مي  توانند  اغلب  به  سرعت  متاثر  شوند،اما  تغيير دادن  فرهنگ  يك  قسمت   يا  كل  سازمان  يك  فرآيند  طولاني  مدت  است. فرهنگ  منبع   قدرت  ها  و  ضعف  هاي  سيستم است،براي  سود  اساسي  سازمان  بايد  فرهنگ  تغيير  كند  و تغيير  فرهنگ  مقاومت  ايجاد مي  كند  و يك  سرمايه  گذاري   قابل  توجه   را  طلب  مي  نمايد.دسته  دوم  موانع  نوآوري  در  سازمان ها  مربوط  به  عوامل  ساختاري،محيطي ،فرآيند  هاي داخلي  سازمان  ها  و  انگاره  هاي   ارتباطات در  آنهاست .

نوآور ي در  سازمان  ها با  نوآوري هاي  فردي   كه  عمدتا  اختياري   هستند  متفاوت  است.به  اين  ترتيب  كه  تصميم  اجراي  آن  از  بالاي   سازمان  جاري  شده  و  نه  اختياري  بلكه   اجباري  مي  گردد.اين  روند  بخصوص  در  سازمان  هايي  كه  ماهيت  استبدادي  دارند نمايان  تر مي  باشد،چراكه  ساختار تصميم  گيرنده   از  قدرت  بيشتري  نسبت  به  بخش مجريان  سازمان برخوردار  بوده و  مي  تواند آن  را  وادار  به  همنوايي  و موافق با  تصميماتش  سازد. بخش  تصميم  گير سازمان  بايستي  در  مورد  نوآوري  آگاهي به  دست  آورد،ايده جديد  را  ارزشيابي  كند و در  زمينه  اجراي آن  تصميم بگيرد  و  مهمترين   مرحله  در  فرآيند نوآوري  سازماني   همين  آگاهي   و علم  به  نوآوري   است  . اين  آگاهي  مي  تواند از  منابع  داخلي  سازمان  و  يا  از  منابع خارجي تامين  گردد.يكي  از  منابع خارجي  اطلاعات  و آگاهي  مستمر براي  مديران  را  مشاوران  سازمان  ها  تشكيل  مي  دهند.مشاوران مدير  سازمان  نقشي  اساسي  در  گسترش  آگاهي   و نياز  به  نوآوري  در  سازمانهاي   رسمي   را  دارند.به  كارگيري  مشاوران  تنها  زماني   در  دستيابي   اهداف  سازماني  موثر  خواهد  بود كه  اولا  در  انتخاب  آنها  ملاحظات   تخصصي  و اولويت هاي  نيازمندي  سازمان  نقش  بارزتري   داشته  باشد  و ثانيا  با  فرآيند  ها  و مسائل  خاص  سازمان  محل  كار  آشنايي كافي  داشته  باشند.

 مورد  اخير  از  جمله  نگراني هايي  است   كه  در  به  كارگيري اطلاعات مشاوران  در  سازمان  وجود  دارد.ملموس  نبودن  مسائل،تنگناها،محدوديت ها  و  ظرفيت هاي يك  سازمان  در  ابعاد  مختلف  براي  مشاوران  در  سازمان  وجود  دارد.ملموس  نبودن  مسائل ،تنگناها،محدوديت ها  و  ظرفيت  هاي  يك  سازمان  در  ابعاد  مختلف  براي  مشاوران  خارج  از  آن ،مانعي  در  موثر  واقع  شدن  اقدامات  و  مشاوره  هاي آنها  به طور  كامل  مي  گردد.اعزام  كارمندان  و يا  متخصصان  به  سازمان  هاي   ديگر  چه  در  داخل  و چه  در  خارج  از  كشور متبوع  جهت  كارآموزي   و يا  تكميل  دوره  هاي   تخصصي  و  انتقال   تجربيات آنها  از  ديگر  منابع  خارجي  تامين اطلاعات  و  آگاهي  مديريت  سازمان  ها  بخصوص  در  زمينه  روش  ها  و طرح  ها در  ابعاد  مختلف  مي باشد.تربيت  كاركنان  در  نهاد  هاي  خارج  از  سازمان، عامل  مهمي  براي  گسترش  دانش  و  آگاهي  در  سازمان  هاي  رسمي  است . معمولا  برخي  از  سازمان  ها  به  دليل  مشكلات  مالي  و  يا  روشن  نبودن   اهداف   و نيازمند ي هاي  تخصصي  در  فرآيند  رشد  سازماني  خود  در  انتقال  اطلاعات  و  نولآوري   به  اين  شكل  به  سازمان ناموفق  بوده  و  يا  از  آن  دور  مي  مانند ، به  علاوه  همان  تجربيات  اندك  منتقل  شده  به  دلايل  عدم  هماهنگي   فرهنگي ،تكنيكي  و  ويژگي هاي  سيستم  منابع  انساني  سازمان با  مرجع  مربوطه  بهره  وري  مورد  انتظار  خود  را  نيز  نخواهد  داشت .

منابع  داخلي سازمان  نيز  سهم  بسزايي  در  تامين  اطلاعات  لازم  را  جهت  تصميم  سازي  بريا  نوآوري  عمدتا از  پايين   به  بالاي  سازمان  منتشر  مي  سازد، كه  البته  اين  شكل  ارتباط  غالبا  با  اشكال روبرو   شده و  مانع  از  اجراي  كامل  نوآوري  مي  گردد.مانع  اصلي   در  اين  جا وجود  سلسله  مراتب  متعدد  است . گسترش  ساختار  اجتماعي  يك  سازمان رسمي  غالبا  به  اين  دليل  مورد  انتقاد  است  كه  سبب  تحريف  پيام  ، نبود پس  حورد  و  حت ي فزون  انباشتگي   اطلاعات  مي  شود .هر  چقدر  يك  سازمان  بزرگ تر  و  پيچيده  تر  شود  افراد  رده  بالا  دسترسي  كمتري   به  اطلاعات  و  تجربيات   دست  اول  دارند و  بيشتر متكي  به  اطلاعات  تصفيه  شده  اي   هستند  كه  از  سلسله  مراتب  پايين به  آنها  مي رسد . اين  فرآيند،اطلاعات غير  قابل  بيان  با  عدد  و  رقم  و  غيره  را  تصفيه  و  حذف  مي  كند.در  نتيجه   غالبا تصويري   از  حقايق  كه  به  بالاي   تشكيلات  انتقال  مي  يابد با  دنياي  واقعي  كاملا  متفاوت است .گاهي  به  جهت حاكم  شدن  فرهنگ  مسابقه  بر  روابط  سازماني  گروه  هاي  سازماني  به  منظور  جلوگيري  از  پيشرفت هم ديگر  اطلاعات  لازم  و ضروري  را  چه  در  سطح  افقي  سازماني  و  چه  در  سطح  عمومي  از  يكديگر  پنهان  مي  سازند.اين  حالت  در  بين  افراد  يك  واحد  نيز  بوجود مي  آيد،در  ارتباط  عمودي  سازماني   اگر  افرادي  كه  در  مراتب  پايين  هستند  از  ارائه  حقايق مربوط  به  مشكلات  كار  و  موانع  بهينه سازي  امور در  سازمان  به  رده ها ي بالاتر خود داري كنند،در واق بر  اخذ  تصميم  مطلوب  در  سلسله  مراتب  بالا  محدوديت  ايجاد  كرده  اند.تفكراتي  كه  از  بالاي  سازمان  به  پايين  انتقال  مي يابند  بسته  به  ميزان   عدم  آگاهي  افراد  مسوول  از  مسائل  افراد  در  سلسله  مراتب  پايين جنبه  عملي   و  مفيد  بودن  خود  را  از  دست  مي  دهند. غربال  شدن  اطلاعات از  پايين  به  بالا  ممكن  است  براي  افرادي   كهه  در  سلسله  مراتب  پايين  قرار  دارند  به  عنوان  جايگزيني  رواني   به  جاي  دستيابي   واقعي  باشد.ساختارها ي  سلسله  مراتب  سبب  مي شود  تا  انتقادات  و  اشكالات   و  پيشنهادات  به  مراجع  بالاتر  نرسد.افراد   زير  دست  براي   حفظ  پايگاه  خود  در  سلسله  مراتب  سعس  مي  كنند  به  وسيله  غربال  كردن  واقعيت  مطالبي  را  منعكس  كنند  كه  مورد  انتظار  افراد  بالا  دست  آنها  مي  باشد. اين   شيوه  منعكس  شدن  اطلاعات تا  حدي  در  تمام  سازمان  ها  اتفاق  مي  افتد. اما  در  سازمان  هايي كه  نظام  استبدادي تر  است   بيشتر  مشاهده  مي شود .  عدم  اعتماد  رده  هاي پايين  و  مياني   سازمان به  رده  هاي  بالاي آن  تاثير  سوء در  روابط  سازمان ي  اين  رده  ها  را  به  دنبال  دارد،يكي  از  معرف  هاي  مهم  در  يك  سازمان  سالم  حسن  اعتماد واحد  هاي  پايين  دستي   به  رده  هاي  تصميم گير  است ،در  سازماني  كه  اين  اعتماد  تخريب  شده  باشد  به  تفكرات  منتشره  از بالا  به  پايين   هر  چند هم  كه  تقويت  كننده  نوآوري   و  خلاقيت  سازمان   باشد،از  سوي  رده  ها ي پايين  سازمان  با  ديده  ترديد  نگريسته  مي  شود   و  اين  امر  سبب  درك  نادرست   و  نظر  نامساعد  نسبت  به  محتواي   برنامه  ها ي صادر  شده  مي  گردد.جلب  اعتماد  و  برقراري   يك  روابط  سازماني  مطلوب  بين  دو  رده  تصميم گير  و  رده  مجري   در  سازمان  ها  از  ضروريات  و  مسووليت  ها ي  مهم  مديريت  سازمان  محسوب  مي  گردد.

موثرترين  ابزار  هاي  تئوريك و  تجربي   براي  پيشرفت ،نوآوري  و  خلاقيت   در  يك  سازمان  بدون  اعتماد  سازي   سازماني  چه در  سطح   افقي   و چه  در  سطح  عمودي   به  عنوان بستر  حركت  و متحول  ساز  تفكرات  سازماني  توان  اجرا  نخواهد  يافت .در  شرايط   خاصي  مديران  ارشد  برخي  از  سازمان  ها   كاركرد  سازمان ي خود  را  به  عنوان  هسته  هاي  تصميم  سازي   و  هدايت  كلان   سازماني  به  دلايل  مختلف  نظير  نداشتن  اعتماد  به  مديرلان ،سرپرستان  يا  كارشناسان  تحت  نظر  يا  عدم  تفويض  اختيار   و  گذراندن  وقت  خود  به  امور  روزمره  به  كناري  مي  نهند و از  آن  مي  گذرند. مديران  سازمان  ها  بايد  وقت  خود  را  بيشتر  به  برنامه ريزي  براي  آينده  نگري   و  روي كرد ها  و روش  هاي  جدي  براي  نوآور ي  صرف  كنند.

مديران  سازمان  ها  به  جاي  انجام   كار  ها ي  روزمره  كه  توسط  كارشناسان  قسمت  هاي  مختلف  نيز  قابل  انجام  است   بهتر  است  به  برنامه ريزي  راهبردي   و  نوين  و  نو  بپردازند.كار هاي  روزمره  به  همراه  فرهنگ  رجوع  به  بالاترين  مقام مسوول   براي  برطرف  كردن   مشكلات  باعث  شده  كه  روساي  ارشد   سازمان  ها  نتوانند به  طور  موثر  به  موضوعاتي   كه  داراي  الويت  بيشتري   براي  هدايت  سازمان ي دارد،بپردازند. بروكراسي  خشك   و  غير كاراي  اداري  در  بخش  عمده  اي  از  سازمان  ها مديران  ارشد   را  به  ماشين  امضاء تبديل  كرده  است.

روساي  سازمان  ها  بايد  تلاش  بيشتر  كاري   را  به  فراست  بيشتر  كاري  تبديل  نمايند.استفاده  بهينه  از  وقت  يك  ضرورت مديريتي   است  بايد  به  ياد  داشته باشيد  كه  اشتغال  زياد،تلاش  زياد،ساعت  كاري   بيش  از  حد  معمول  به  معناي   رهبري   و  مديريت  موثر  نيست ،مهم  تلاش  در  جهت  صحيح  است .

عدم  توانايي  در  پيش بيني  نتايج  عملي (مثبت  و  منفي  ) و  مبهم  بودن  هزينه ها  و  تبعات  نوآوري   از  ديگر   موانع  آن  در  سازمان هاست .منابع  اطلاعاتي  مديريت  سازمان  ها  در  كسب  ايده  هاي  جديد  داخلي  يا  خارجي ،آن  ايده  يا  نوآوري  با  توجه  به  نيازهاي  سازمان  در  اين  وهله ،نخست  توسط  مديران  ارشد  سازمان  مورد  ارزشيابي   قرار  مي  گيرد. عملي  بودن  يا  نبودن،هزينه  هاي   احتمالي ،تبعات  و  عواقب و  غيره از  ويژگي ها  و  معرف هاي  عمده  اين  ارزشيابي   فرضيه ها  است.ذكر  اين  نكته  ضروريست   كه  نتايج  اعمال نوآوري   بخصوص  در  سازمان ها ي بزرگ  و  پيچيده  مانند  نتايج  تغيير فرمول  يك  ماده  پترو شيميايي  قابل  اندازه گيري   و  يا  ملموس  نيست .يكي از  دلايل  پس ماندگي  سازمان  هاي  بزرگ  در  رابطه  با  نوآور ي اين  است  كه  نتايج  و  تبعات  اقتصادي   و  يا  رواني  آنها  چندان  قابل  روئيت  نيست  و  از  طرف  ديگر  مديريت  سازماني  اغلب  اطمينان  كاملي  از  پذيرش  يك  نوآوري  در  سازمان  تحت  نظرشان  ندارند و در  مجموع  پيامد  اغلب  نوآوري  ها  در  سازمان  ها  قابل  سنجش  دقيق  نبوده و  معيار  صحيحي جهت  رد يا  قبول  يك  ايده  را  به  دست  نمي  دهد .به  همين دليل  است  كه  بسياري از  نوآوري  ها  در  اين  مرحله  از  حركت  مي  ايستد  و  عدم توانايي  ارزشيابي   اثرات  و  پيامدهاي  آن  در  سازمان  قدرت  ريسك  هزينه  اي  و فرصتي  و  غيره  را  از  مديران  آنها  مي  گيرد.

نوآوري  ها  در  مقطع  عمل  و  اجرا  در  سازمان  نيز  با  موانعي  روبرو  هستند.اگر  ايده  جديد  با  نتيجه  مثبت  از  بوته  ارزشيابي   و  تصميم  مديران  درآيد  در  اجرا غالبا  با  مسائلي   روبرو  مي  شوند.پيامد  يك  نوآور ي  خواه  منفي   يا  مثبت   غالبا  در  مرحله  عمل  بيشتر  قابل  روئيت   است . منظور  از  عمل ،كاربرد  نوآوري   به  وسيله  بخش  مجري   سازمان  مي  باشد. گذشته  از  زمينه  هاي  فرهنگي  و  ارتباطي  درون  سازماني  كه  قبلا  بدان  ها  اشاره  گشت  عدم  مشاركت  و نظرسنجي   اعضاي  سازمان  در  برخي  تصميمات  باعث  بروز  ناهماهنگي   نوآوري  و  نوع ي تضاد  در  اعتقاد  شخصي   و  سازماني   كاركنان  و گرايش  فرد نسبت  به  نوآوري  با  رفتار  و  روش  مورد  انتظار  مديريت  سازمان  مي  گردد.

شايد  بتوان  مدعي  شد  كه  مهمترين  ركن  در  تصميم  و  اجراي  نوآوري  ها ميزان  مشاركت  بخش  مجري  سازمان  ها  در  تصميم گيري  باشد.اغلب  سازمان  ها  وقتي  با  مقاومت  كاركنان  روبرو  مي  شوند تصميم  به  مشاركت  دادن آن  ها  در  تصميمات مي گيرند.البته  ممكن  است  مديريت  سازمان ي  با  اعمال  فشار  افراد  را  وادار  به  همنوايي  با  تصميمات  جديد  بكنند اما  اين  وفاق  ظاهري   به  معناي تغيير  در  گرايش  كاركنان  كه  از  اعتقاد  و طرز  فكر  آنها  برمي  خيزد(Attitude)   نيست  و  رضايت  شغل ي  فرد  را  به  دنبال  ندارد. همنوايي  با  نوآور ي و  رضايت  از  آن ،دو  متغير  وابسته  و  مهم جدا  از  يكديگر  مي  باشند.در  چنين  شرايطي  افراد در  سازمان  يا  شرايط  متضاد  بوجود آمده  را  تحمل  نكرده  و  از  سازمان  خارج  مي  شوند  و  يا  اين  كه  آنقدر  در  راه  اجراي   تصمم  كارشكني  مي  نمايد تا  باعث  درهم  ريختگي   امور  شود كه  اين  امر  به  عدم  نوآور ي  منجر  مي گردد و يا  اين  كه  به  همنوايي  اجباري   ادامه دهد كه  اين  امر اولا  رضايت  شغلي   را زايل  ساخته  و  از  طرف  ديگر  براي  كنترل  امور  هزينه  هاي   اضافي   را  بر  سازمان  تحميل مي سازد.گاهي  مواقع مقاومت  كاركنان  يك  سازمان  در  مقابل  فكر  يا  روشي نو  به  اين    دليل  است  كه  نسبت  به  آن  توجيه  نيستند  و  از  مزاياي  مترتب بر آن بي  خبرند و  تصور  نادرستي  از  نتايج  اجراي  آن  در  سازمان  داشته  باشند.اختلال  در  انتقال  پيام  از  بالا  به  پايين  سازمان  و  تحريف  آن  در  بعضي  از  سطوح  سازماني  باعث تقويت  جو  شايعه  در  سازمان  و كلا  ايجاد  فضايي  مي  گردد  كه  انتقال  صحيح  پيام  هاي  سازماني  را  تحت  تاثير  سوء  خود  قرار  داده  و  رفتار  واكنشي  را  در  سازمان  توسعه مي بخشد.

فقر  تخصصي  و  آموزشي  منابع  انساني   از  ديگر  چالش  ها و كاستي هايي  است  كه  سازمان ها  در  زمينه  نوآوري   با  آن  روبرو  هستند  كه  اعتماد  مديريت   را  از  كاركنان   و  اعتماد  به  نفس   را  از  آنها  در  راه  اجراي  مسووليت شان  سلب  مي  نمايد. سازمان  ها  مجموعه اي  از  تجهيزات  و  انسان  ها  را  شامل  شده   و  نمي  توانند  پوياتر  و  خلاق  تر   از  نيروهاي  تشكيل  دهنده آن  باشند.گذشته  از  برخي  متغير  ها ،پويايي و نوآور بودن  سازمان  ها نهايتا به  رشد  انسان ي بستگي  دارد.پاسخ گويي  سازمان  ها  به  نياز  هاي  جامعه  و  نوآوري   تابع ي از متغير  هاي  كيفيت  تخصصي  كاركنان  و  مديران  آن  است .سازمان ها  بايد  برنامه  ها ي مختلفي  بريا  ارتقاء  كيفيت نيرو  هاي  انسان ي  خود  داشته  باشند  و  در  قبال   ايجاد  محيط  مناسبي   براي  رشد  حرفه  اي  كاركنان  خود  احساس  مسووليت  كنند.سرمايه گذاري  جهت  گسترش  فيزيكي   سازمان  ها  و  وسايل  و  ابزار  و  تكنولوژي  مورد  نياز  امري  است ضروري ،اما  نبايد  باعث  گردد  كه  توجه  به  سرمايه  گذاري  در  راه  رشد  و  توسعه منابع  انساني  كم  رنگ  گردد.بايد  بخاطر  داشت  مديران  سازمان ي مسوول  هدايت  وآغاز گر حركت ها  و  نوآوري  ها  با  استفاده  بهينه  از  نيروهاي  انساني  هستند  و  تا  زماني   كه  نيروي  انسان ي رشد  كيفي   نيابند،رهبري ،مديريت  و  سازمان  ها نيز  شكوفا  و  خلاق  نخواهند  شد.

يكي  از  عوامل  اثرگذار  در نوآوري   در  يك  سازمان  محيطي  است  كه  سازمان  در  آن  فعاليت  م ي كند.اين  محيط  ها  با  مولفه  ها ي فرهنگي ،اقليمي ،انساني  و  سازماني   گاها  متفاوتي  تعريف  مي گردند.عموما  پيشرفت يك  سازمان  بستگي  به  تعهد  در  ايجاد  ارتباط  مناسب  با  محيط  دارد.مديران برخي  از  سازمان  ها  به  دلايل  مختلف  موفق  به  ايجاد چنين  تعامل مثبتي   با  محيط  خارج  از  سازمان  خود  نمي  شوند، اين  وضعيت  بخصوص  در  شرايطي  كه  در  فرآيند  هاي  محيط خارجي   در  تضاد  با  منافع  و  روند ها ي داخلي  سازمان  باشد  نه  تنها  باعث  صرف  انرژي  مديران  و  مجموعه  سازمان  در  لابلاي  تعاملات  و  بازخوردهاي   منفي  مي  گردد،بلكه  آنها  را  از  تمركز  بر  تدابير  نوآوري   در  سازمان  باز مي  دارد و  فرآيند  هاي   مربوط  را  مختل  مي  سازد و از  طرف  ديگر منابع و  امكاناتي  كه  هر  سازمان  براي پيشرفت برنامه  هاي  خودش از  جمله  نظام مند بودن  نوآوري   و  تطبيق آن  با  روند  هاي  بخشي  و  فرابخشي  محيط  بيرون  كه بدان  نياز حياتي  دارد،مثل  بازار مصرف،منابع مالي،انساني و  سياسي  در  فضاي  مهلك انزوا  از  دسترس سازمان  خارج  مي  گردد.به  همين  دليل   است  كه  مديران  چنين  سازمان  هايي  در  اين  مواقع  بيشتر  وقت  و  بودجه  و  انرژي  خود  را  صرف  تامين  امنيت و حفظ  سازمان موجود   خود  مي  كنند  تا  پيشرفت  و  گسترش آن  ، به  هر  حال  سازمان  هايي  موفق ترند  كه  بتوانند  رابطه  و  تعامل  مناسبي  با  محيط  خارجي  خود  چه  در  بعد  جغرافيايي،سياسي،اقتصادي  و چه  ابعاد  فرهنگي  و  انساني برقرار  سازند.

 

****

منبع : مقاله "موانع  نوآوري  در  سازمان " - مجله توسعه  مديريت ،شماره 32،سال نهم،آذر  80

مديريت دانش

ادامه نوشته

آیا دانش آموزان نسبت به گذشته بی انضباط تر شده اند؟

ادامه نوشته

ذهن زیبا (جملات مشاهير )

ادامه نوشته

30 قانون جهاني موفقيت

ادامه نوشته

نگرش مدیریت در اثر بخشی سازمان

نگرش مدیریت در اثر بخشی سازمان

elham_tj می نویسد:

 "چكيده : بر كسي پوشيده نيست كه امروزه موفقيت كسب و كار تا حد زيادي بر پايه افراد مي چرخد، نه سرمايه. اكنون بسياري از توليد كنندگان سنتي در واقع كسب و كارهاي خدماتي هستند. در بيشتر صنايع هزينه هاي نيروي انساني بسيار بيشتر از هزينه هاي سرمايه اي است. از آن جائيكه كاركنان ، هم هزينه اصلي و هم محرك اصلي ايجاد ارزش هستند، حركت هاي مديريت نيروي انساني كه حتي موجب تغييرات كوچك در عملكرد عملياتي شود، مي توانند اثر عمده اي بر بازده ها داشته باشند. در اين مقاله ضمن تاثير نوع شخصيت مدير بر كارمندان، اهميت شرائط استخدام و مديريت يادگيري در سازمان ها نيز بطور اجمالي مورد بررسي قرار مي گيرد.

مقدمه: در اين عصر كه دنياي داد و ستدهاي روز افزون، موشك هاي فضائي، هزينه هاي بازيافت و كاهش انگيزه كاركنان است، وقت آن مي باشد كه به اصول برگشته و براي تقويت فضاي كار نگاهي به درون بياندازيم. به درون خود بنگريد: سئوال : مدير واقعي كيست؟  a)شما   b)كاركنان c)دانش آموزان جواب:تمام موارد حالا چگونه مي شود سه مدير داشت؟ بي نظمي نخواهد شد؟ شما مدير هستيد. شما قوانين را اعمال مي كنيد و كارمندانتان را هدايت و تشويق مي نمائيد. كاركن هم بايد رئيس باشد اما به طريقي متفاوت. هر كدام بايد بر محيط مخصوص خود حكم برانند. آنها بايد احساس توانمندي و اختيار كنند تا بتوانند در زمان لازم تصميمات درست بگيرند. وقتي كه شما در دسترس نيستيد، آن هابايد آنقدر خود انگيزي داشته باشد كه كارش را انجام دهد و در اصل مدير خود باشد. در مورد دانش آموز چطور؟ او چگونه مي تواند مدير باشد؟ خوب دانش آموز  دليل وجود تمام اين فعاليت  و كار است. دانش آموز هم به اندازه شما و كاركنان مدير است. حال شما تنها كسي هستيد كه بايد اين رابطه مسالمت آميز را در طول كار بطور مناسب حفظ نمائيد. شما بايد به كاركنانتان وفادار بوده و در تمام جنبه هاي كارتان مورد اطمينان باشيد. هر چه زودتر دريابيد كه حقيقتا سه مدير در سازمان مدرسه وجود دارند و همه شان به نوعي توجه واحد نيازمندند. با توجه به اينكه هدف در اين مقاله بررسي عملكرد مدير در هدايت كاركنان است بيشتر به اين جنبه از نقش مدير پرداخته مي شود. نيروي فكري كاركنان را آزاد كنيد: اگر شما يك دلار و من هم يك دلار داشته باشم و ما دلارهايمان را با هم معاوضه كنيم باز هم هر كدام يك دلار داريم. اگر من يك ايده و شما هم يك ايده داشته باشيد و ما ايده هايمان را با هم معاوضه كنيم هر كدام داراي دو ايده خواهيم بود. مديريت افراد نكته اي بديهي است كه مديريت نيروي انساني وظيفه اي اساسي براي همه سازمان  هاست. اما در يك فعاليت مبتني بر انسان، اين وظيفه به عامل اصلي موفقيت تبديل مي شود. يك مدير موفق در زمينه تقويت نوآوري، براي افراد با سبك هاي گوناگون فكري ارزش قائل مي شود و راههاي ايجاد اصطكاك بين ايشان را نيز در فرآيندي كه خودش آن را ((سايش خلاقانه)) ناميده است پيدا مي كند. چنين مديري مي داند كه افراد مختلف، سبك هاي مختلفي دارند: تحليلي يا شهودي، ادراكي يا تجربي، اجتماعي يا مستقل ، منطقي يا ارزش مدار. چنين مديري قواعد عملي مربوط به چگونه كار كردن افراد با يكديگر را تدوين مي كند. مايكل آينژ مردي كه شركت ديسني را در دهه 89-1980 زير و رو كرد، در مصاحبه اي كه با مجله فورچون (Fortune) انجام داد ، متذكر شد: ((در نظر من پيگيري انديشه تنها چيزي است كه اهميت دارد. هميشه مي توان افرادي را پيدا كرد كه توانائي انجام دادن تقريبا هر كاري را دارند.)) همه ما ميكل آينژ هستيم. هر نيرو ي انساني را به يك فرد موفق تبديل كنيم. كليد اين كار: اعتماد است. اعتماد به ميكلاينژ نظافت چي، ميكلانژ خدمات پس از فروش و تمام نوابغ ديگري كه در سازمان شما به عنوان آدم هاي معمولي مشغول به فعاليت هستند. افراد يك شكل و يك الگوئي نخواهيد رهبري كه به دنبال تعالي است افرادي كه انتقاد سازنده دارند را گرامي مي دارد و به آن دسته از افراد كه جرات ((نه)) گفتن دارند بها مي دهد و از وجود تفاوت هاي سليقه اي – فرهنگي استقبال مي كند.زيرا گونه گوني بهترين اميد براي بقا در دراز مدت است. تاثير نوع شخصيت مديران بر اثر بخشي همكاري بين گروهها: براي آنكه از صعود به قله هاي بالاتر باز نمانيم نبايد به وضع موجود راضي شويم. خوب است كه هم گروههاي خود را بال و پر دهيم و قدر آنها را بدانيم. بايد در گروه ارزش ها و خواسته هاي اعضاء را بشناسيم و به آن ها ارج نهيم. بايد دائم به دنبال يافتن راههائي باشيم كه به اشخاص كمك كند تا توانائي ها و نگرش هاي خويش را افزايش دهند. بايد به ياران خود بال و پر دهيم. كسي كه به ديگران پرو بال دهد اول خود پر و بال مي گشايد. افرادي كه سازگار و انعطاف پذيرند آموختن را دوست دارند و در تيم احساس امنيت مي كنند. افراد سازگار نرم و خلاق هستند و خلاقيت نيز سازگاري را تقويت مي كند. براي آنكه سازگاري و انعطاف پذيري را در گروه خود گسترش دهيم بايد دائم خود و همراهانمان را به آموختن عادت دهيم. دائم بايد نقش خود را از نو ارزيابي كنيم و قدرت فراتر ديدن را تقويت كنيم. يعني به خود بگوئيم كه مسئله اين نيست كه چرا انجام نمي شود بلكه اين است كه چگونه بايد انجام شود؟ مثل خردمندان فكر كنيد اما با مردم به زبان خودشان حرف بزنيد. براي گسترش ارتباط در يك گروه و بالا بردن درجه اعتماد گروهي، مناسب است افراد گروه راه ارتباط را بر يكديگر باز بگذارند. اعضاي گروه هر چه بيشتر يكديگر را بشناسند و هدف هاي گروه را بهتر بدانند تفاهم بيشتري پيدا مي كنند و تفاهم بيشتر به همكاري بيشتر منجر مي شود. ارتباط باز پايه هاي اعتماد را محكم مي سازد. داشتن مقاصد پنهان و ايجاد ارتباط از طريق شخص سوم، مناسبات گروه را تضعيف مي كند.

 خطراتي كه ممكن است يك رهبر را تهديد كند:

 يك رهبر با خطرات متعددي روبروست. خطراتي كه هم از درون است و هم از بیرون. يكي از خطراتي كه رهبران را در برگرفته است خود شيفتگي آنان است. البته انسان هاي موفق تا حدي به اين خود شيفتگي كه انگيزه ساز نيز هست، نياز دارند. (بخصوص در ابتداي كار) تا بتوانند كارشان را تا تحقق هدفشان امتداد دهند. اما بعد از اينكه به رهبري رسيدند اين خودشيفتگي برايشان عاملي مخرب خواهد شد. مشكل اينجاست كه اين رهبران عمداً يا سهواً پيروان مطيع را به تملق گوئي و تائيد عادت مي دهند. در اين صورت ديد منتقدانه آن ها فروكش مي كند و اينگونه، رهبران نيز افرادي كه آن ها را نمي ستايند، كنار مي گذارند. مدير براي هدايت كاركنانش به شجاعت احتياج دارد. اما شجاعت چيست؟ شجاعت همان نيروي اراده است. شجاعت به معناي حفظ آرامش و داشتن حضور ذهن در تمامي شرائط است. آرام ماندن و حفظ خونسردي بدين معناست كه اگر فصل ركودي پيش آمد، اسير اضطراب نشويم و بدانيم كه ركود موضوع گذرائي است. سخن ديگري است كه مي گويد: ((سازمان، سايه طولاني شده يك انسان است.)) و اين انسان كسي جز شماي مدير نيست. ارزش ها و باورهاي شما از سازمانتان تراوش مي كنند. همه چيز بستگي به اين دارد كه ارزش ها و باورهاي شما در چه سطحي قرار دارند. توجه داشته باشيد كه اگر منش و اعتبار شما در مدت 3 سال رشد کند ، 3 ماهه ممكن است به نابودي برسد. بنابراين در كار مديريت منابع انساني، صبر و شكيبائي پيشه كنيد.

 

 

منابع : -

وارن بينس، مديران كهنه كار و زمانه اي نو، ترجمه فضل ا . . . اميني، انتشارات فرا، چاپ اول، تهران، 1381.

-         - -مايكل سيرت و جين لاميمان، مديريت خلاقيت، ترجمه محمد تقي فرامرزي، انتشارات آوند دانش، چاپ اول ، تهران. - ايوانكو جوزو،

-         ايجاد انگيزه براي كار و زندگي، ترجمه سيد غلامرضا موسوي مجد، انتشارات انيستيتو ايز ايران، چاپ اول،

نكاتي از تجارب مديريتي

ادامه نوشته

خصوصیات دانش آموزان خلاق

ادامه نوشته